1客户画像与问题定性
一句话定性
26 年老企业的"管理补课"，不是"HR 体系搭建" —— 业务侧已跑到千万级供应商体量，管理侧仍是 20 人小作坊的口头协商模式，中间断档 20 年。
客户自述的六大病灶
| 病灶 | 客户原话 | 咨询侧翻译 |
|---|---|---|
| 制度流程缺失 | 无标准作业程序（Standard Operating Procedure, SOP）、无跨部门流程 | 靠人不靠制，人走事塌 |
| 信息沟通不畅 | 无固定例会规范，口头传递 | 决策无留痕，同一事反复问 |
| 决策高度集中 | 老板个人决策为主 | 一把手瓶颈 公司规模 = 老板带宽 |
| 人才培养空白 | 无入职培训、无试用期考核 | 新人自生自灭，留存差的根因 |
| 知识管理缺失 | 技术资料、客户信息在个人脑子里 | 研发骨干离职 = 直接技术损失 |
| 绩效/年终奖混乱 | 老板与老员工个别协商 | 年终奖扯皮案 是所有病灶的爆发点 |
2人员结构：三张断层图
2.1 年龄结构：沙漏形（两头大 · 中间小）
信号解读
31-40 岁本应是骨干中坚层（正常应占 30-40%），此处只有 22%；41 岁以上占 39%。典型沙漏结构：老员工卡位 → 年轻人看不到晋升 → 走人 → 中间层空心化。
2.2 司龄结构：新人多但留不住
| 司龄区间 | 人数 | 占比 | 诊断 |
|---|---|---|---|
| 1 年以内 | 16 | 29% | 新兵占近 1/3 |
| 1-5 年 | 17 | 30% | 多为专员，晋升无门 |
| 5-10 年 | 8 | 14% 🔴 | 真中坚断层，无法承接老臣 |
| 10 年以上 | 15 | 27% | 老臣厚重，卡位嫌疑 |
致命信号
司龄 5 年以内合计 59%，与"年轻员工流失率高"叙述吻合 —— 每年招进来的人，大部分 3 年内走光。真正的中坚（5-10 年）只有 14%。
2.3 层级结构：管理层臃肿 + 专员无通道
| 层级 | 人数 | 占比 | 诊断 |
|---|---|---|---|
| 高层 | 3 | 5% | 老板 + 2 核心 |
| 经理（含顾问） | 15 | 27% | 1:2.5 管理跨度过窄，"顾问"很可能是老员工荣誉头衔 |
| 专员 | 38 | 68% | 无晋升通道，直接对应 26-30 岁段流失 |
3四个已发生的"血案"
这四个案例决定了本项目不能是纸面制度，必须直接对准这四类具体场景。
资深研发骨干离职
超负荷 + 无授权 + 身心疲惫 → 人走技术走。
新人研发离职
无项目 + 无沟通 + 无价值感 → 培养机制缺失。
销售岗位长期空缺
26 年老品牌 + B 端头部客户仍招不到销售 → 雇主品牌 + 薪酬结构双重问题，不是渠道问题。
年终奖扯皮
老板拖延 → 老员工提离职 → 补发。信任受损 + 新员工规则不明，若不建制，明年再演一遍。
加工费拖延数月
成本核算严重偏离，本部无法及时掌握整体状态。
月会一天无实质决议
议题散乱 + 老板情绪发泄多 + 反复讨论无结论。
4六大交付模块 · 硬交付物清单
| 模块 | 核心交付物 | 现场 | 优先级 |
|---|---|---|---|
| ① 诊断 + 组织架构 | 诊断报告 + 架构图 + 部门职能说明书 + 权责清单 | ✅ | P0 |
| ② 薪酬绩效 | 薪酬管理办法 + 绩效管理办法 + 年终奖分配制度 + 岗位评估报告 + 关键绩效指标 KPI 表单 | ✅ | P0 |
| ③ 晋升通道 | 管理 M / 专业 P 双序列 + 研发/销售任职资格标准 + 晋升评审机制 | ✅ | P1 |
| ④ 驻场辅导 | 每周 1-2 天驻场 + 落地跟踪表（建议 6 月驻场 + 6 月巡场） | ✅ | P1 |
| ⑤ 会议管理 | 会议管理办法 + 三张模板（会前议题单 / 会中决议表 / 会后跟踪表） | — | P2 |
| ⑥ 招聘 + 留存 | 销售画像 + 招聘渠道方案 + 研发保留激励方案（含股权/项目跟投设计） | ✅ | P1 |
建议节奏（12 月总周期）
诊断期（1.5-2 月）
模块 ① + 年终奖制度快赢。3 个月内出年终奖新制度，抓客户信任。
体系建设期（3-4 月）
模块 ② + ③ + ⑤ 同步推进。薪酬绩效落地 · 晋升通道建立 · 会议标准化。
落地陪跑期（6-12 月）
模块 ④ + ⑥ 驻场执行。销售招聘 · 研发留存 · 制度磨合。
6项目风险清单
| 风险 | 级别 | 应对建议 |
|---|---|---|
| 老板不愿被辅导 / 抗拒授权改造 | 🔴 高 | 首月做 2 次一对一教练，观察意愿；不接受则重新评估项目可行性 |
| 老员工对新序列反弹（尤其顾问头衔者） | 🔴 高 | 晋升通道配套柔性退出线，先谈后动 |
| 关联工厂无法配合数据梳理 | 🟡 中 | 诊断阶段先取本部数据，关联侧做界面协议，不强求穿透 |
| 年终奖新制度落地时刚好赶上业绩下滑 | 🟡 中 | 制度内置"经营包浮动系数"，与业绩联动 |
| 销售招聘长期无解 | 🟡 中 | 先做真因诊断，别急着开渠道 |
| 项目周期长（6-12 月）+ 老板耐心不足 | 🟡 中 | 前 3 个月必须有 1 个可感知快赢（如年终奖制度） |
| 浙大渠道背书压力（口碑单） | 🟢 低 | 交付节奏留出中期汇报，让转介人可见进展 |
7建议下一步
本周内 · 深度访谈
约客户 2 小时深度访谈（老板亲自参加），聚焦：
• 关联工厂的股权 / 交易结构
• 销售岗位过往招聘全流程复盘
• 老板本人对"授权改造"的接受度
两周内 · 项目建议书
出正式项目建议书（Proposal），本文档可作骨架直接扩展。报价拆 3 期：
• 诊断期 1.5-2 月
• 体系建设期 3-4 月
• 落地陪跑期 6-12 月
报价锚点
50 人规模 HR 咨询市场行情 40-80 万；浙大渠道 + 驻场模式建议报 60-90 万区间。可根据现场调研调整。
首月快赢承诺
年终奖制度先行 —— 客户去年被扯皮伤过，这是信任建立最快的抓手。3 个月内产出可执行制度。
与"云航投项目"的对比参考
| 维度 | 云航投项目 | 本项目（浙大转介） |
|---|---|---|
| 客户类型 | 国资 · 新公司转型 | 民企 · 26 年老企业补课 |
| 团队规模 | 21 人（缩编后） | 56 人（本部）+ 多工厂 |
| 核心矛盾 | 团队能力 ≠ 新业务 | 管理体系 ≠ 业务体量 |
| 交付重点 | 组织架构 + 岗位说明书 + 竞聘 | 诊断 + 薪酬绩效 + 老板辅导 |
| 时间压力 | 首批 8 天硬截止 | 无硬截止，但需前 3 月快赢 |
| 特殊难点 | 大健康新业态知识空白 | 老板本人的授权改造 |
可复用资产
云航投项目可复用岗位说明书模板 / 薪酬调研方法论；本项目独有老板教练模块 + 关联工厂梳理，是差异化交付点。